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💡New work leadership – statt Regelbefolgern Menschen führen
Sie fühlen sich manchmal wie ein kleines Rädchen in der Unternehmensmachinerie? Sie spüren in sich eine Unzufriedenheit, dass Sie Tätigkeiten ausführen, nur um den Regeln zu folgen, aber nicht weil sie das Problem lösen, sinnhaft sind oder wenigstens zum Ziel führen? Sie sind in Meetings mehr und mehr genervt, weil nichts dabei rum kommt? Und Sie wünschen sich im Job, mehr sie selbst sein zu können?
Dann sind sie auf dem richtigen Weg – als Führungskraft und Mitarbeiter:in.
Einer der Zukunftsskill laut aktueller McKinsey Studie ist: mobilising systems. Und genau das schauen wir uns jetzt an. Warum und wie sich Organisationsformen verändern, was wir dafür tun können und warum agile Arbeitswelten echte Menschen braucht. Und wir erfahren warum persönlicher Austausch tatsächlich Mehrwert fürs Business bringt.
💡Von Effizienz zu Innovation
Wenn eine effiziente Präzisionsmachine oder ein optimal aufeinander abgestimmter Produktionsprozess von jetzt auf gleich ein anderes Qualitätsprodukt bei gleicher Zeit- und Kostennutzung produzieren soll? Dann wissen wir, das geht nicht. Richtig?!
Jedoch erleben wir, daß viele Unternehmen genau diese Maschine mühsam umstellen. Denn sie müssen Veränderungen in vielen unternehmerischen Dimensionen und bisher unbekannter Geschwindigkeit angehen und versuchen mit bestehende Strukturen und Prozesse darauf zu reagieren. Und genau in dieser -Schlagwort Transformation- befinden wir uns gerade und es fühlt sich sehr häufig eher so an, als wäre Sand im Getriebe als, daß wir schnell und adaptiv auf neue Anforderungen vom Kunden, von Zulieferern, von Wettbewerbern reagieren. Und das empfinden wir Menschen zunehmend schwierig, anstrengend und teilweise auch toxisch und lässt sich somit auch direkt in der Stimmung und dem Engagement der Mitarbeitenden und genauso auch bei den Führungskräften ablesen.
Fakt ist rein hierarchisch und prozessual gesteuerte Organisationsformen sind nicht optimal aufgestellt, um sich in den digitalisierten und agilen Kunden-, Markt- und Wettbewerbsanforderungen erfolgreich durchzusetzen. Denn ihre Stärke besteht darin Qualität und Effizienz sicherzustellen und nicht schnell und adaptiv – geschweige denn proaktiv oder gar innovativ auf die Veränderungen zu reagieren.
Wie gelingt es uns nun, diese zusätzliche Fähigkeit der Veränderungs- und Innovationskraft in Unternehmen zu entwickeln? In erster Linie müssen dafür starre und enge Organisationsstrukturen liberalisiert werden, um unternehmerische Frei- und Gestaltungsräume zu öffnen. Und das gelingt agil aufgestellten Unternehmen deutlich besser.
💡 Agilität und Diversity Teams
Nur ganz kurz, was bedeutet Agilität? Agilität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich schnell und erfolgreich auf ein veränderndes, komplexes Umfeld einzustellen und mit ihm zu wachsen. Die Veränderungsparameter sind hierbei mehrdimensional und grundlegender Natur und werden häufig als VUKA bezeichnet. In agil strukturierten und vernetzten Unternehmen, können klassische Prozesse und Hierarchien als verbindendes und leitendes Element mehr und mehr entfallen. Denn agile Unternehmen lösen horizontale Abteilungen und Funktionsbereiche auf, um in am Kunden ausgerichteten Wertschöpfungsstreams Produkte und Services zu entwickeln und zu bedienen.
Und das Herz agiler Organisationsstrukturen sind die agilen Teams. Sie werden explizit mit dem Ziel im Kollektiv ein breites Wissens- und Fähigkeiten-Spektrum abzudecken zusammengestellt und gesteuert. Und diese Diversity Teams sind nach aktuellen Studien des Soziologen Scott von der Princeton University auch deutlich besser geeignet, um disruptive Ideen und Innovationen zu generieren als homogene High-Performance Teams.
Um aber aus Diversity tatsächlich Mehrwert zu generieren, braucht es ein erweitertes Kompetenz- und Erfahrungsset, denn effektive Teamarbeit mit unterschiedlichsten Kolleg:innen ist leider nicht immer so einfach, wie es sich anhört.… Was braucht es nun für diese Art der Zusammenarbeit?
Die Menschen in agilen Netzwerkstrukturen werden nun durch ein eher loses jedoch gemeinsames Verständnis der Unternehmensvision und der Unternehmenswerte zusammengebracht. Und das bedeutet, daß wir in den Unternehmen Menschen brauchen, die mit anderen Kollegen, Kollaborationspartnern und Kunden in Beziehung treten können, die aus unterschiedlichen Ansichten, verschiedenstem Wissen und vieldeutigen Meinungen Mehrwert für den Kunden und das Unternehmen gewinnen können. Dazu braucht es, ich glaube ich brauche es gar nicht zu sagen: ausgeprägte soziale und kommunikative Kompetenzen.
💡 Kompetenzen der Zukunft – Menschen zusammenführen
Beleuchten wir dies etwas genauer, zeigt die Mc Kinsey Studie zu „future world of work“ 56 grundlegende Skills in 4 Kategorien auf, die für neue Arbeitswelten und newwork notwendig sind.
Diese 4 Kategorien der Zukunftskompetenzen sind:
1 kognitive Fähigkeiten,
2 Self-leadership,
3 digitale
4 und soziale Kompetenzen.
Und in der vierten Kategorie „soziale Kompetenzen” steht „mobilizing systems and organisations“ gleichwertig neben Beziehungsaufbau und effektiver Teamarbeit.
Und auch der Harvard Business Review vom Dezember 2020 – es wurden Führungskräfte in 360 Grad Bewertungen hinsichtlich Ihrer Führungsstärke in Krisen und Veränderungssituationen beleuchtet – bestätigt, daß Leader:innen aus Sicht der Mitarbeitenden besser abgeschnitten haben, die
1 Menschen inspirieren und motivieren,
2 Menschen entwickeln und fördern,
3 vertrauensvolle Beziehungen aufbauen
4 und aktiv Kollaboration und Teamarbeit unterstützen und einfordern.
Mit diesen Leitmotiven in der Führung haben Führungskräfte einen deutlichen höheren „engagement level“ bei den Mitarbeiter:innen erzielen können. Und genau darum geht es in der Transformation zu agilen und digitalen Arbeitswelten: Menschen zum Zusammenarbeiten, zum Lösen von Problemen, zum Gestalten und Entwickeln zu bringen und damit effektiv Organisationsstrukturen zu mobilisieren. Und wenn Menschen erfolgreich und zielführend zusammenarbeiten basiert das auf Vertrauen.
💡 Vertrauen als Basis für Kollaboration und agile Leadership
Warum ist Vertrauen so wichtig?
Vertrauen führt dazu, daß wir uns sicher fühlen und nur wenn das der Fall ist, können wir unser Großhirn aktivieren. Sobald wir uns aber unsicher fühlen, eine aggressive oder stressige Stimmung spürbar ist oder wir uns gar bedroht oder angegriffen fühlen, übernimmt automatisch unser Reptilienhirn die Führung!
Jetzt ist aber unser Reptilienhirn leider der kleinste und primitivste Teil unsers Gehirns und kennt deswegen nur drei Verhaltensoptionen: Angriff, Flucht oder Todesstarre.
Übersetzt für digitalen Meetings heißt das:
Flucht – Kamera aus und nebenbei Emails checken
Todesstarre – regungslose Gesichtszüge, verschränkte Arme und heimlicher Blick auf die Uhr
Angriff – das sind die Meckerern, Nörgler, Dauerkritisierer
Und es ist nun mal so, daß unser Reptilienhirn in der Evolution immer dann besonders erfolgreich war – nämlich uns vor dem Tod gerettet hat – indem es negative Abweichungen, sprich die Gefahr sehr schnell erkannt hat. Und deswegen sucht dieser Gehirnteil auch immer nach der Gefahr, sprich nach jegliche Abweichung vom Istzustand z. Bsp. durch einen neuen Prozessablauf, eine neue Software oder gar eine neue Kollegin oder neuen Kollegen. Das heißt ganz konkret, wenn unser Reptilienhirn aktiv ist, werden wir einen Teufel tun und uns neuen Ideen, anderen Prozessen und anderen Menschen gegenüber öffnen.
💡Großhirn als Gestaltungs- und Veränderungszentrale
Also was heißt das nun für unsere Teammeetings?
Klar – wir müssen im Großhirn denken und agieren, denn wie der Name schon sagt, es ist größer und hier können wir die Kraft der Imagination aktiv nutzen, wir können in Alternativen denken und neues Gestalten und Veränderung schaffen.
Merken: Unser Großhirn schalten wir nur an, wenn wir uns sicher fühlen. Und das erreichen wir am Besten in einer vertrauensvollen Umgebung und Atmosphäre.
💡 Praxistipp zu new work leadership
Wir vertrauen Menschen bis zu 70% mehr, wen wir etwas Persönliches über sie wissen.
Das können zum Beispiel Hobbys, Wochenendaktivitäten oder die Familiensituation sein. Selbstverständlich könnt Sie im unternehmerischen Kontext zwischen Persönlichem und Privaten differenzieren. Denn es geht nicht um einen tiefen oder gar intimen Einblick in Ihre Privatsphäre. Aber seien Sie nahbar, emphatisch, vertrauenserweckend und offen.
Und genau deswegen brauchen wir in vernetzten und selbstorganisierten Unternehmensstrukturen allerspätestens morgen, vielleicht aber auch schon jetzt wieder Menschen. Die nächsten und innovativen Schritte gehen wir nämlich ganz sicher nicht mit Aufgabenerfüllungsgehilfen, Prozessbefolgern und Hierarchiekletterern.
Und unseren Zukunftskill „mobilizing systems“ können wir dann besonders gut einsetzen, wenn wir vertrauensvolle und sich gegenseitig bereichernde Beziehungen im gesamten unternehmerischen Netzwerk haben. Das ist by the way auch unser menschlicher Vorteil gegenüber intelligenten System- und Maschinenlösungen.
Also los:
Freuen Sie sich darauf und tragen Sie ihren Teil dazu bei, als Mensch ins Büro zu gehen und genau damit unternehmerischen Mehrwert zu liefern und wertgeschätzt zu werden.
Möchten Sie weiterführend ein Projekt oder eine ganze Organisationseinheit agil aufstellen, dann benötigen sie sowohl die richtige agile Methode, den dazugehörigen Prozess als auch eine dazu passende agile Unternehmenskultur. Hier empfiehlt es sich einen agilen Check-Up ihres Unternehmens durchzuführen, um davon ausgehend ihre individuelle agile roadmap zu entwickeln.
Egal ob Sie Ihr Projekt oder Innovationsauftrag agil durchführen wollen oder ob Sie lediglich erste agile Elemente Ausprobieren und Erleben möchten oder gleich aufs Ganze gehen, – ich berate und begleite Sie gerne als Expertin und Mensch in Ihrer Transformation.