Agile Methoden – eine Übersicht

Über den Autor

Nadin-Shirin Zimmermann

Ich schaffe Gestaltungsräume für Menschen und Innovationen.

Agilität eine ganz eigene Sprache?

Damit Sie mitreden können und die Zusammenhänge verstehen, finden Sie hier eine strukturierte Übersicht von agilen Prinzipien über agile Methoden hin zu agilen Techniken.

Der Einsatz agiler Methoden und Techniken macht vielfach Spaß und verändert unseren täglichen Trott, führt aber als Selbstzweck nicht zum Ziel den unternehmerischen Erfolg zu sichern und zu stärken. Dafür braucht es einen ganzheitlichen agilen Ansatz mit den folgenden Bestandteilen:

💡Agile Kultur und Agile Prinzipien

Die agile Unternehmens- und Organisationskultur setzt den Rahmen für agiles Arbeiten und umfasst die unternehmensspezifischen Werte. Das agile Manifesto, welches aus der Softwareentwicklung stammt, beschreibt hierfür die Grundlage mit seinen vier fundamentalen Leitsätzen – auch agile Prinzipien genannt. Die Mission oder das „Why“ nach Simon Sinek definiert das unternehmerische Ziel und liefert damit den übergeordneten Entscheidungsparameter in agilen Arbeitswelten.

💡Agile Methoden und Prozesse

Agile Methoden bilden die Grundlage für die Ablauforganisation, denn hier werden agile Prinzipien und agile Techniken zu einem schlüssigen und bedarfsgerechten Prozess kombiniert. Der Einsatz einer agilen Methode bewirkt, dass Ihr Projekt- oder Unternehmensmanagement eine tragfähige agile Grundstruktur bekommt, so das Unternehmen ihre Angebots- und Geschäftsmodelle schnell und mit stark ausgeprägtem Kundenfokus vorantreiben können. Die bekannten und bewährten agilen Methoden zur Produktentwicklung wie Design Thinking und Scrum bilden gleichermaßen einen agilen Entwicklungs- oder agilen Projektmanagementprozess ab. Je nach unternehmens- oder projektspezifischen Anforderungen müssen diese Methoden individuell angepasst werden. Dies ist ein zentraler Schritt für die erfolgreiche Implementierung agiler Methoden.

Agile Methoden für Produktentwicklung und Business Model

Zuerst wird im Design Thinking die „Wünschbarkeit“ des Produktes oder des Services ermittelt, indem vom Nutzer über das Problem hin zur Lösung gedacht und agil gearbeitet wird. Im nächsten Schritt wird die „Wirtschaftlichkeit“ der erarbeiteten Lösung unter Verwendung der Business Model Canvas bewertet. Anhand der Kernsegmente jedes Geschäftsmodells wie Angebot, Nachfrage, Kosten und Umsatz wird eine schnell validierbare Struktur aufgesetzt und die zugrundeliegenden Kernthesen überprüft. Führt dieses rudimentäre Business Model unter der Maßgabe der Skalierung zu positiven Ergebnissen, wird nach der Lean Start-up Methode  die Machbarkeit getestet. Hier wird in einem interaktiven Entwicklungsprozess nach den Prinzipien Learn, Build, Measure ein fortgeschrittener Prototyp oder MVP entwickelt. Wird auf diese Weise ein proof erreicht – sprich die Bestätigung, daß dieses Produkt mit diesem Geschäftsmodell wirtschaftlich erfolgreich werden kann, geht es in die Umsetzung. Hier bedient man sich einer agilen Methode aus der Softwareentwicklung namens Scrum, die heute vielfältigst in Projekt- und Produktentwicklungsteams eingesetzt wird. Hierbei wird Schritt für Schritt in klar strukturierten Sprints das Produkt oder der Service umgesetzt und bis zur Marktreife geführt.

Agile Methoden für Führung und Management

Auch Führungskräfte benutzen vermehrt agile Methoden, um ihre Teams und Mitarbeitenden im Sinne der strategischen Unternehmensvision zu führen.

So sind Objectives and Key Results (OKRs) eine bewährte Management Methode, bei der die Ziele des Unternehmens mit denen jedes einzelnen Mitarbeitenden zusammengeführt werden und ein klarer Fokus für die nächsten drei Monate gesetzt wird. Diese werden in wiederkehrenden Zeitzyklen – angelehnt an Scrum – vom Team bewertet, ausgewertet und angepasst. OKRs helfen dem Unternehmen Klarheit über die wichtigsten Aufgaben im Unternehmen zu generieren und dabei den richtigen Fokus für die nächsten drei Monate zu finden. Es bietet eine gute Möglichkeit über die richtige Verwendung knapper Ressourcen zu entscheiden. Ein wesentlicher Bestandteil ist die Transparenz für Mitarbeiter zu gewährleisten, so dass sie an den richtigen Dingen arbeiten. OKRs dienen auch dazu eine bessere und fokussiertere Kommunikation für das Team einzuführen und klare und messbare Indikatoren zur Messung von Erfolg zu implementieren, so dass der agilen Vision, Mission und Strategie direkt eine kurzfristige und operative Planung angeschlossen werden kann.

Ein weitere Methode agiler Führung ist die sogenannte Servant Leadership Methode. In dieser übernimmt die Führungskraft die Rolle eines Dienstleisters für sein Team. Der Servant Leader dient dem Team als Coach und Mentor, räumt Hindernisse aus dem Weg und unternimmt Maßnahmen, um das Team zu verbessern. Ein Begriff, der ursprünglich von Robert K. Greenleaf, dem Gründer des Greenleaf Center for Servant Leadership, geprägt wurde. Der Servant Leadership-Ansatz beinhaltet eine kompromisslose Ausrichtung der Führung auf die Interessen der Geführten. Besonders die sogenannte Generation Y ist bekannt für einen Wandel in der Arbeitswelt, sie fordern Sabbaticals, Flexibilität und „sinnstiftenden“ Tätigkeit, weshalb diese Führungsweisen in Zukunft wohl immer mehr zunehmen werden. Die Leitung und Führung beim Servant Leadership besteht darin in die richtige Richtung zu führen, wobei die Mitarbeiter befugt sind selbstständig Entscheidungen zu treffen. Alternative moderne Führungsstile wie die transformationale Führung und auch die 10 Google-Leadership Prinzipien betrachten die Aufgabe für Führungskräfte aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter.

Agile Methoden für Organisationsentwicklung

Die Umsetzung einer agilen Unternehmensorganisation ist quasi die Königsdisziplin der Agilität. In der agilen Unternehmensorganisation wird die horizontale Hierarchie und Verantwortlichkeiten der Personen durch eine vertikale Verantwortung der Aufgaben zu einem Wertstrom abgelöst. Es ist wichtig zu verstehen, dass Agilität ebenfalls eine Struktur und Ordnung benötigt, wobei diese lediglich nach anderen organisatorischen Entscheidungsparameter gesetzt wird. Hierzu gibt es zwei verbreitete Ansätze zur Organisatonsentwicklung.  Holokratie (Holacracy) und Soziokratie – Holacracy ist aus den frühen Konzepten der Soziokratie entstanden. Holacracy ist ein geschlossen lizenziertes System wohingegen Soziokratie auf einer offenen Lizenz basiert und sich damit dynamisch verbreitet. Für Deutschland finden sie im Soziokratiezentrum alle wichtigen Informationen. In der agilen Unternehmensorganisationen werden Projekte und Aufgaben in sich selbst organisierenden und selbstverantwortlichen Kreisen geführt. In diesen Kreisen arbeiten Menschen in Rollen. Jeder Mitarbeitende kann mehrere Rollen innehaben und in unterschiedlichen Kreisen mitwirken. Formale Rollen führen und optimieren den Kreis. Insgesamt folgen die Ansätze den Grundideen agiler Organisationsstrukturen: Selbstorganisation, Selbstverantwortung, kontinuierliche Verbesserung und Selbstausrichtung.

💡Agile Techniken und Werkzeuge

Agile Techniken sind nun das tägliche Handwerkszeug zur Lösung und Bearbeitung der anstehenden Aufgaben. Diese Techniken können entweder als fester Teil einer agilen Methode eingesetzt werden oder auch außerhalb von übergeordneten agilen Methoden wie Design Thinking, Business Model Canvas, Lean startup und Scrum zum Einsatz kommen. Die Anzahl der zur Verfügung stehenden Techniken ist enorm und wächst stetig an. Folgend werden die gängigsten Methoden aufgeführt, die auch gut ohne agilen Überbau funktionieren und sich zum Ausprobieren und Erlernen von Agilität eignen.

Kanban-Board 

Das Kanban Board ist eine Visualisierung der ToDo’s aller Projektbeteiligten, bei der mithilfe von Spalten die Aufgaben, die Zuständigkeiten und deren Bearbeitungsstand für jeden ersichtlich dargestellt werden. Oder – das meist fotografierteste agile Werkzeug, welches den Post-It Konsum dramatisch erhöht hat.

Hierbei werden die Aufgaben durch das Team eingepflegt und täglich verwaltet und bewegen sich somit von links nach rechts durch die Spalten „To Do“, „In Progress“ und „Done“. Diese können aber auch ganz flexibel angelegt werden und richten sich dann nach den jeweils nötigen Prozessschritten. Eine digitale Alternative zur Projekttafel sind Softwarelösungen wie Asana, Favre oder Trello. Ziel des Kanban board ist es, den Aufwand für zeitraubende Übergaben zu reduzieren und sich bei identifizierten Schnittstellen schnell und flexibel mit dem jeweils Verantwortlichen auszutauschen. Es gibt auch jederzeit sowohl für das Team als auch für weitere Stakeholder einen klaren Überblick über den Fortschritt des Projekts.

Daily-Standup-Meeting 

Das Daily-Standup-Meeting ist ein zeitlich klar umrissenes Update für das gesamte Team. In diesem Meeting berichtet jedes Team-Mitglied kurz von anstehenden Aufgaben und den Fortschritten in begonnenen Aufgaben. Das Meeting ist der ideale Ort, um Hürden und Hindernisse zu adressieren und Hilfe einzufordern als auch Schnittstellen zu identifizieren. Das Daily-Standup-Meeting lässt sich ideal mit dem Kanban Board kombinieren, indem der aktuelle Projektstand dort dokumentiert wird. Das geht natürlich auch digital per Videochat für international oder im Home-Office tätige Teammitglieder.

Planning-Poker 

Planning Poker dient der quantitative Bewertungen im Planungs- und Budgetierungsprozess und beruht auf der statistischen Regel, daß eine Anzahl von Leuten (mindestens 7) durch Schätzen den statistischen Mittelwert genauso gut festlegt, wie eine detailliert hergeleitete Bewertung. Da in kurzen Zeiträumen geplant und schneller und frühzeitiger adjustiert wird, ist dies ein häufig eingesetztes agiles Werkzeug auf Basis von Poker-Karten. Nun erhält jeder Meeting-Teilnehmende die Poker-Karten mit unterschiedlicher Gewichtung. Soll beispielsweise eine Aufgabe auf ihren Business-Value hin bewertet werden, wählt jeder Teilnehmer aus seinen Karten den für ihn passenden Kartenwert aus und legt die Karte verdeckt auf den Tisch. Danach decken alle Teilnehmer die Karten gleichzeitig auf. Der Mittelwert der Karten wird ermittelt und bildet den Business-Wert. Sind die Unterschiede zwischen niedrigster und höchster Karte groß, werden die beiden äußeren Bewertungen diskutiert. Ziel ist es, die Gründe für die niedrigere oder höhere Bewertung aufzudecken und eventuelle eine zweite Bewertungsrunde mit den erweiterten Erkenntnissen durchzuführen.

Timeboxing 

Erstaunlicherweise dauern Meetings und Aufgaben immer so lange, wie dafür Zeit eingeplant wurde. Beim Timeboxing werden deswegen sämtliche  Aktivitäten mit festen Zeitvorgaben versehen (Timeboxes). Häufig wird dazu eine klar sichtbare Uhr aufgestellt, damit die gesetzten Zeitvorgaben unter allen Umständen eingehalten werden. Ziel des Timeboxing ist es Verschwendung von Zeit zu verhindern bzw. systematisch zu minimieren und dadurch konzentriert und zielgerichtet zu arbeiten. Gängigen Timeboxes sind 15 Minuten für das Daily-Standup-Meeting, 60 bis 90 Minuten für die Retrospektive und zwei Wochen für einen Sprint in SCRUM. Selbstverständlich können Sie für Ihre Aufgaben individuelle Timeboxen setzen, wobei diese gerne kurz bemessen sein dürfen.

Fokuszeit 

Unsere Konzentrationsspanne beträgt circa 60 Minuten und multi-tasking ist für eine intensive Beschäftigung mit einer Aufgabe hinderlich. Deswegen wird die tägliche Fokuszeit von einer Stunde eingeführt. In dieser Stunde finden keine Meetings statt, die Telefone bleiben aus, und auch der SmallTalk zwischendurch entfällt. Stattdessen nutzen die Mitarbeitenden diese Zeit, um mit voller Konzentration an wichtigen Aufgaben zu arbeiten. Die Erfahrung zeigt, dass Teams durch diese Fokus-Zeit mehr Aufgaben erledigt bekommen.

Retrospektive 

Ein etwa 60- bis 90-minütiges Meeting am Ende einer Timebox (beispielsweise nach einer Arbeitswoche). In diesem Meeting werden drei Fragen bezüglich des Prozesses besprochen: Was hat nicht funktioniert (und muss verbessert werden)? Was hat gut funktioniert (und kann beibehalten werden)? Was nehmen wir uns für den nächsten Durchlauf an Verbesserung vor?

Business-Value 

Ob agil oder nicht, der „richtigen“ Priorisierung von Aufgaben im Tagesgeschäft und in Projekten kommt eine besondere Bedeutung zu. Im agilen Umfeld werden nun Aufgaben und To Do’s bezüglich ihres Wertbeitrags fürs Unternehmen bewertet. Mithilfe dieser Bewertungen lassen sich Aufgaben leicht nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen ordnen und somit priorisieren. In der Regel wird das Business-Value in drei Dimensionen bewertet. Erstens der Wert für das Unternehmen – Wie sehr profitiert das Unternehmen von der Umsetzung der Aufgabe beispielsweise bezüglich des Umsatzes? Zweitens der Wert für den Nutzer/Kunden – Inwiefern profitiert der Nutzer und Kunde von der Umsetzung der Aufgabe? Drittens wie hoch ist der technische Wert? Aus diesen drei Dimensionen ergibt sich dann die Reihenfolge der zu erledigenden Aufgaben.

Fuck-Up-Hour / Innovation-Hour / Lerngeschenk 

Auch wenn es im beruflichen Umfeld ungewohnt ist, wird doch der größte Mehrwert aus Fehlern gezogen – sofern sie geteilt werden. Somit wird sowohl gemeinsam daraus gelernt oder zumindest sichergestellt, dass es so nicht nochmal passiert. Deswegen werden in der Fuck-up-Hour, einem zweiwöchigen Treffen der Mitarbeitenden, die größten Fehler der vergangenen Woche vorgestellt Die Idee dahinter ist, dass wir individuelle Fehler als Lerngeschenk wahrnehmen und somit Fehler nicht mehr vertuschen sondern korrigieren und teilen. Sind in den zwei Wochen keine Fehler passiert, wird stattdessen eine Innovation oder eine Idee vorgestellt.

💡Take aways

Agile Werkzeuge im Arbeitsalltag einzusetzen geht einfach und führt schnell zu den gewünschten Veränderungen. Deswegen probieren Sie die agilen Werkzeuge ganz einfach mal aus und erleben die positiven Effekte.

Entwickeln Sie dadurch Ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden zu Gestaltern der digitalen Transformation. Egal, ob Sie im Agilitätsworkshop erste agile Arbeitsweisen und Methoden erlernen oder im Innovation-Lab ganz konkret Ihre Geschäftsidee oder Projektauftrag testen oder gar ein ganzheitliches Innovationsmanagement aufsetzen möchten, ich begleite Sie gerne auf Ihrem Weg in die Zukunft.

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